Voluntariado, mindfullness, aplicações (apps) de bem-estar, massagens, coaching, formação diversa em resiliência, gestão de stress e técnicas de relaxamento…
O que têm em comum estas atividades?
São algumas, entre muitas, das medidas implementadas pelas organizações para promover o bem-estar e a saúde mental dos trabalhadores.
A alteração de paradigma que se tem verificado ao longo dos últimos anos colocou o bem-estar, a saúde mental e a felicidade na linguagem das empresas, e são várias as abordagens na literatura sobre a promoção do bem-estar e da saúde mental no contexto de trabalho. Por exemplo, relativamente à prevenção e gestão do stress em contexto laboral, Lamontagne et al. (2007) distinguem entre medidas focadas na organização (como a otimização de horários ou turnos, práticas de gestão, e personalização dos perfis funcionais) versus medidas focadas nos indivíduos (como mindfullness, treino de resiliência e técnicas de relaxamento), indicando, no entanto, que estas últimas tendem a não surtir efeito ao nível da organização.
Então, qual a verdadeira eficácia destas medidas?
Considerando a tendência das organizações em implementar medidas focadas nos indivíduos, Fleming (2024) procurou precisamente dar resposta a esta pergunta.
Através de um Estudo extensivo que abrangeu 46.336 trabalhadores em 233 organizações do Reino Unido, avaliou intervenções de caráter individual (voluntariado, formação, coaching, massagens, mindfullness, etc.) e verificou que não existe diferença entre os trabalhadores que participaram e os que não participaram nas mesmas, no que respeita ao seu bem-estar mental. Excetua-se o voluntariado, relacionado com maiores níveis de bem-estar, sem ser possível, no entanto, distinguir se são as pessoas com maior bem-estar que aderem mais ou se é a realização de voluntariado que promove o seu bem-estar mental.
Fleming (2024) sugere, assim, que algo está a falhar nas medidas implementadas, quer ao nível do sucesso em fornecer aos trabalhadores os pretendidos recursos psicológicos para gerir situações adversas, quer na adequação das medidas ao contexto real de cada local de trabalho. Indica ainda que o seu Estudo abrangeu organizações diversas e processos de implementação distintos, com qualidade variável, possibilitando uma visão mais aproximada à realidade das Organizações, ao invés do que acontece nas intervenções de elevada qualidade que se encontram na literatura da especialidade – o que pode explicar os vários resultados favoráveis normalmente encontrados.
Os resultados deste Estudo, publicado no início deste ano, deram origem a vários artigos nas notícias internacionais, cujos títulos anunciavam de forma algo dramática que “Os programas de bem-estar organizacional não melhoraram a saúde mental dos trabalhadores” (cf. Lee, 2024).
Então, qual a pertinência do investimento na saúde mental e no bem-estar dos trabalhadores?
Importa, como sempre, uma abordagem crítica a estes (e outros) resultados. O bem-estar e a saúde mental dos trabalhadores são temas complexos e multidimensionais, tal como os contextos organizacionais em que se inserem. E são várias as evidências de que as condições de trabalho têm um forte impacto na saúde mental.
Destacam-se dois aspetos indicados acima: a importância de desenvolver medidas ao nível organizacional, que impactam quer na organização quer nos trabalhadores (Lamontagne et al., 2007), e a importância da qualidade e adequação de qualquer medida à realidade em que se insere. Importa, ainda, a evolução das culturas organizacionais, a adequação das estratégias e o foco na qualidade, monitorização e melhoria contínua das medidas implementadas.
O próprio conceito de “Gestão de Talentos”, seja na vertente de atração ou retenção dos mesmos, tem subjacente princípios semelhantes: revela a pertinência de entender, e responder, ao que é necessário e importante para cada um, proporcionando-lhe bem-estar, saúde e felicidade, e promovendo o melhor desempenho possível.
Felizmente, é crescente a preocupação com a sustentabilidade corporativa, e, dentro desta, com as pessoas, que passam grande parte da sua vida a contribuir para os objetivos de uma organização. Assim, considerar a promoção de ambientes de trabalho felizes e saudáveis como estratégica é fundamental. Até porque os trabalhadores do futuro irão, cada vez mais, procurar - e escolher - locais de trabalho onde possam ser felizes.
22 de janeiro de 2024
Vânia Bruno
Investigadora Auxiliar no Projeto "Perspetivas sobre a Felicidade. Contributos para Portugal no WHR (ONU)".
Referências Bibliográficas:
Fleming, W. J. (2024). Employee well‐being outcomes from individual‐level mental health interventions: Cross‐sectional evidence from the United Kingdom. Industrial Relations Journal. https://doi.org/10.1111/irj.12418
Lamontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., & Landsbergis, P. A. (2007). A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature, 1990–2005. International Journal of Occupational and Environmental Health, 13(3), 268–280. https://doi.org/10.1179/oeh.2007.13.3.268
Lee, B. Y. (2024, janeiro 13). Workplace Well-Being Programs Didn’t Improve Employee Mental Health, Study Says. Forbes. https://www.forbes.com/sites/brucelee/2024/01/13/workplace-well-being-programs-didnt-improve-employee-mental-health-study-says/?sh=115ee92d153b
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